自3月16日“四能”改革工作啟動(dòng)以來，長(zhǎng)安民生物流正視自身基礎(chǔ)薄弱、欠賬過多的問題，以“四能”改革為抓手，以“四力”提升為目標(biāo)要?jiǎng)?wù)，以“三級(jí)競(jìng)聘”為改革重點(diǎn)，通過“搭建改革架構(gòu)、建立PK機(jī)制、營(yíng)造改革氛圍、明確規(guī)定動(dòng)作、全面對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)、案例總結(jié)分享”穩(wěn)步推進(jìn)、全面落實(shí)，整體工作進(jìn)展順利，改革成效顯著，干部、員工樹立了“能增能減、能上能下、能進(jìn)能出、能升能降”的“四能”意識(shí)。通過“走出去、請(qǐng)進(jìn)來”的方式扎實(shí)開展對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)，先后與7家行業(yè)內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)進(jìn)行對(duì)標(biāo)，深入4家企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)尋找差距，及時(shí)調(diào)整改革目標(biāo)方向，努力縮減行業(yè)差距。目前，公司內(nèi)部部門一把手置換率達(dá)56.7%，中干總計(jì)退出47人，退出率達(dá)25.4%，中干占比精簡(jiǎn)至2.2%（達(dá)到行業(yè)最佳），“80后”中干占比由21%提高至43.8%；班組長(zhǎng)淘汰率達(dá)35%，新聘率達(dá)17%；主管級(jí)以上組織機(jī)構(gòu)由821個(gè)減至674個(gè)，精簡(jiǎn)率達(dá)17.9%；從業(yè)人員減少1384人，精簡(jiǎn)15.2%。

干部能上能下，讓干部“下”得服氣。通過打造競(jìng)聘文化，推行“三級(jí)”競(jìng)聘，將干部選拔中的“山頭文化、站隊(duì)文化”扭轉(zhuǎn)為“大學(xué)堂、大舞臺(tái)”的競(jìng)聘文化，營(yíng)造出了“公開、公平、公正、透明”的選人用人氛圍，傳遞了公司求生存、謀發(fā)展的經(jīng)營(yíng)壓力。

組織能增能減，讓組織“柔”得科學(xué)。通過組織機(jī)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化、創(chuàng)新管控模式、明確職能定位，完成組織機(jī)構(gòu)的新一輪調(diào)整，形成“12+6×3+（6）”的全新組織架構(gòu)，組織運(yùn)營(yíng)更加高效便捷，管控更加貼近汽車物流前沿，激發(fā)了組織精簡(jiǎn)高效的管控活力。

員工能進(jìn)能出，讓員工“學(xué)”得有方。通過提高招聘門檻、建立任職資格體系、拔除冗余“釘子”、非核心業(yè)務(wù)外包、打造學(xué)習(xí)型組織（成立了長(zhǎng)安民生物流學(xué)院、創(chuàng)建了“總監(jiān)大講堂、專業(yè)公開課、線上云課堂”多個(gè)賦能品牌），員工整體素質(zhì)明顯提升，賦予了員工專業(yè)、高效的工作能力。

收入能升能降，讓收入“調(diào)”得合理。通過授權(quán)指標(biāo)管控、建立大激勵(lì)榮譽(yù)體系、中干薪酬績(jī)效掛鉤嚴(yán)格逗硬、差異化薪酬分配、構(gòu)建職位薪酬體系，激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性，催生了員工追求卓越的奮斗動(dòng)力。

我們?cè)谒哪芡七M(jìn)中，越發(fā)意識(shí)到：“四能改革”是一套“組合拳”，各有側(cè)重、互為補(bǔ)充，只有捆綁使用，才會(huì)威猛發(fā)力。